El mayor reto del coaching de equipo: La actitud

Aunque hay numerosos aspectos que se pueden trabajar, me gustaría hacer hincapié en los siguientes:

Implicación del equipo directivo:

Para ayudar al equipo a cambiar las dinámicas internas en las que se han caído, la implicación del equipo directivo y/o sus líderes como uno más del equipo será fundamental. En esta ocasión, el equipo directivo lo tenía claro, ellos son parte del equipo y por lo tanto debían estar presentes y participando de todo el proceso como uno más del equipo. Y sinceramente, creo que fue un acierto. A menudo tengo que convencer a directiv@s ocupad@s que esta es la mejor forma de abordar la situación. Aquellos equipos en los que sus directivos/líderes se implican en el proceso de coaching de equipo pronto obtienen mayores resultados que los que no lo hacen. ¿Por qué? Porque a menudo hay la creencia en el equipo, fundamentada o no, que la culpa es de sus líderes, así que, ¿para qué me haces a mi participar si el problema es el líder y la situación no va a cambiar?, a lo que le sigue un sentimiento de inutilidad de todo el proceso

El miedo al conflicto:

Otro reto importante que habrá que afrontar es el conflicto que seguro aflorará. En este caso el conflicto venía de lejos, un descontento económico vinculado con un salario congelado de hace tiempo. Algo que precisamente el coaching no puede resolver por estar fuera de su alcance de actuación.

Así, pues el conflicto estaba asegurado; ¿de qué nos sirve un coaching de equipo si la empresa no nos paga lo que creemos que nos debe?

En mi opinión, no hay nada más nocivo en un equipo que un conflicto latente que no se resuelve, y es verdad que a veces no hay solución, pero aun así hay que darle espacio a la frustración y la ira si no queremos que boicotee todo el proceso. No hacerlo será como tener un elefante en la habitación del que nadie habla, pero que lo entorpece todo. Así que, por supuesto el/la coach no debe de tener miedo a que el conflicto aflore, es más, a menudo tiene que provocar que aflore, para poder avanzar, pero además el/la coach deberá saber manejar el miedo de los directivos/líderes a que el conflicto aflore. Para ello habrá que haberse ganado la confianza y crear un contexto de seguridad para abordar el conflicto.

Y si, hay líderes que tienen miedo al conflicto y pretenden cambiar una dinámica nociva del equipo sin abordar el conflicto. Esto no funciona. Hay que mancharse las manos y tener la valentía de poner sobre la mesa las frustraciones que de lo contrario no nos permitirán avanzar.

Las mal fundamentadas generalizaciones:

Otro reto importante es la fuerza de las malinterpretadas generalizaciones “es que todos nos sentimos igual”, “todos hemos perdido la fe en dirección”. Siempre, siempre, siempre hay que desmontar las generalizaciones (y uso una generalización para dicha afirmación, paradójicamente). No, no todo el mundo percibe las cosas de la misma manera y no, no todo el mundo las vive igual. En este caso, yo me había reunido con todos y cada uno de los miembros del equipo para una entrevista personal, y sabía de primera mano que había personas hartas de tanta negatividad y con ganas de que el ambiente en el equipo cambiara ya de una vez por todas. Esos serán tus mejores aliados para motivar el cambio. Así que, al tener la información de primera mano, desmontar dichas generalizaciones fue relativamente fácil. Hay que identificar quiénes son tus aliados potenciales, que son los que te ayudarán a transitar el punto de inflexión hacia el cambio.

La fuerza del grupo:

Y eso me lleva al siguiente punto, con sólo que una persona exprese abiertamente que quiere que la situación actual cambie o asienta cuando desmontas las generalizaciones, la fuerza negativa del grupo empieza a deshilacharse más rápido de lo que una puede llegar a creer. Aquellas voces fuertes y negativas que no dejan que el grupo avance pierden fuerza, y sin el respaldo de los compañeros ya no se manifiestan tan vehementemente. Pasan por un proceso de contradicción interna en la que se dan cuenta que algo empieza a cambiar en el equipo y pierden el control de la situación. Y aunque esta es una de las señales más claras que el equipo está preparado para empezar a co-construir una visión compartida del equipo que quieren ser, hay que sostener emocionalmente también a dichas personas para que, una vez transitado el duelo y la frustración, puedan formar parte activa de la nueva realidad. Hacerlo requiere empatía. No es una competición, al contrario, dichas personas han tenido la valentía de poner sobre la mesa lo que no funciona y no deja avanzar al equipo, y hay que saber valorarles lo que han aportado que nos ha permitido poder transitarlo, trascenderlo y avanzar. No incluir a dichas personas, y darles un espacio de salida digna de su negatividad, hará que siempre haya un “rum rum” en el equipo que no permitirá al resto disfrutar del nuevo clima generado.