ACTITUDES QUE SUMAN O RESTAN
(Veure la versió en català a sota)
Se ha escrito mucho durante esta crisis sobre el papel y la responsabilidad del líder en la gestión de dicha crisis. Yo misma he escrito el artículo “El liderazgo en tiempos de crisis”, y ciertamente creo que el papel del líder es fundamental y de suma importancia, pero hoy quiero romper una lanza por los líderes que se ven obligados a liderar a sus equipos en una situación extraordinariamente complicada.
La situación es complicada para tod@s, tanto para los líderes como para sus equipos. La psicosis de la pandemia y su peligro de contagio y la amenaza de un ERTE o perder el trabajo es muy real para much@s. Y los nervios, la angustia, el miedo y el estrés pueden intensificar ciertas actitudes que en vez de sumar acaben restando en una situación en la que más que nunca deberíamos forjar el “tod@s para un@ y un@ para tod@s”.
Hay tres factores, que en gran medida vienen determinados por la propia actitud del equipo, que pueden hacer que su vivencia de esta crisis sea más o menos dolorosa, más o menos efectiva.
EL NIVEL DE MADUREZ EMOCIONAL DEL EQUIPO:
Imagínate un equipo instalado en la queja permanente, con complejo de victimismo, que tiende a focalizarse en los problemas en vez de en la búsqueda de soluciones y que es incapaz de auto-motivarse. ¿Cómo crees que este equipo afrontará esta crisis? Si el equipo ya tenía estas actitudes antes de la crisis puedes apostar que durante la crisis no sólo va a seguir teniéndolas, sino que dichas actitudes se intensificarán. El nivel de madurez condicionará el tipo de respuestas que los miembros del equipo den a los acontecimientos de la crisis. Habrá quien reaccionará reactivamente, impulsivamente e inconscientemente sin medir el impacto negativo que ello tendrá en el equipo, y habrá quien se auto-regulará y decidirá proactivamente y con consciencia cómo responder a los acontecimientos de manera constructiva para tod@s. Lo que marcará la diferencia es el nivel de madurez emocional de cada cual, su nivel de inteligencia emocional.
EL EQUIPO MADURO EMOCIONALMENTE:
Un equipo maduro emocionalmente será muy consciente de cómo está abordando y afrontando esta crisis y el impacto que sus actitudes están teniendo tanto en sus compañeros como su líder, será capaz de regular su propio estrés sin contagiar actitudes tóxicas a los demás, será capaz de transformar las quejas continuas en aportaciones constructivas y no necesitará de la palmadita de motivación del líder en la espalda para tomar las riendas de su propio rendimiento y bienestar.
EL NIVEL DE EMPODERAMIENTO DEL EQUIPO:
Imagínate un equipo que espera que su líder lo resuelva todo, incapaz de aportar soluciones, incapaz de tener iniciativa sin la implicación del líder. Un equipo que no confía en sí mismo ni en sus propios recursos personales y técnicos, y que para cualquier decisión necesita de la aprobación del líder. Un equipo que se deja caer en la comodidad de no tener que pasar a la acción, sin asumir su responsabilidad y por ello estresando a un líder que en vez de liderar la crisis pierde su tiempo apagando fuegos. ¿Cómo crees que el equipo afrontará esta crisis? Si el equipo ya no estaba empoderado y no era capaz de auto-gestionarse antes de la crisis, tampoco lo va a poder hacer durante la crisis. A mayor dependencia del líder, menor empoderamiento y capacidad de autogestión, menor iniciativa y menor foco en la aportación de solución y por ende unos resultados muy por debajo de lo que podrían ser.
Si bien el líder tiene un gran papel en fomentar el empoderamiento del equipo, y ciertos estilos de liderazgo lo coartan, hoy quiero centrarme en la responsabilidad de cada miembro del equipo a fomentar su propia autonomía. Las actitudes arriba descritas no sólo dependen del líder, el equipo también es responsable de auto-empoderarse y de cultivar su propia autonomía.
EL EQUIPO EMPODERADO:
Un equipo empoderado será capaz de arremangarse y empatizar con la tarea tan difícil que tiene su líder en estos momentos, será capaz de tomar la iniciativa facilitando que el líder pueda centrarse en la gestión de la crisis y no en las tareas del día a día, será capaz de aportar soluciones y será capaz, no sólo de pedir ayuda, sino de detectar si su líder la necesita en estos momentos y ofrecérsela. En definitiva, un equipo empoderado se auto-alineará hacia un propósito y objetivo común, consciente que la recuperación durante y tras la crisis dependerá de la aportación de tod@s.
EL NIVEL DE CONFIANZA EN EL EQUIPO:
Imagínate un equipo donde los rumores son el pan de cada día, donde el corre-ve-y-dile y las suspicacias imperan, donde las críticas mutuas, a menudo en la espalda, toxifican, donde la información no solo no se contrasta, sino que se manipula o exagera, donde la comunicación transparente y la asertividad brillan por su ausencia ¿Cómo crees que el equipo afrontará esta crisis? Si en un equipo ya no había confianza antes, tampoco la va a haber durante la crisis. Es más, la propia inseguridad y angustia de cómo la crisis les afectará alimentará aún más las actitudes arriba descritas.
Si bien es cierto que el líder tiene un papel fundamental en forjar la confianza en el equipo, y sus propias acciones o bien la reforzarán o la debilitarán, hay mucho que un equipo puede hacer para ayudar al líder a crear este ambiente de confianza en beneficio de tod@s.
EL EQUIPO CON CONFIANZA:
Un equipo con confianza genera un espacio de cuidado de la seguridad psicológica de sus miembros y líder, donde no solo se mostrarán seguros y confiados de compartir su vulnerabilidad y pedir ayuda si lo necesitan, sino que no contribuirán a crear un ambiente tóxico que les perjudique. Será un equipo donde los desacuerdos se compartirán abiertamente con tranquilidad, y los acuerdos se abordarán conjuntamente hacia un objetivo común, y donde los rumores no se darán por supuestos, sino que se contrastarán o frenarán en vez de seguir alimentándolos.
Si una organización tiene alguna oportunidad de recuperarse, reconstruirse y resurgir de esta crisis con éxito, no será solamente gracias a la gestión de los líderes, sino también al papel fundamental de cada equipo, de tod@s y cada un@ de sus colaborador@s. Si bien es cierto que organizaciones donde no impera la confianza y con equipos poco maduros y empoderados pueden sobrevivir, pues la recuperación depende también de muchos otros factores, lo que es seguro es que el nivel de bienestar y rendimiento para un tipo de organización o la otra no será el misma antes, durante y después de la crisis.
Tod@s en la organización tienen una co-responsabilidad para mantener la organización a flote, pues la supervivencia de tod@s depende de ello.
Así pues, si formas parte de un equipo quiero plantearte las siguientes preguntas para la auto-reflexión:
¿En qué medida eres parte del problema o eres parte de la solución?
¿Qué puedes hacer tu para contribuir a la recuperación?
¿Qué necesitas cambiar o modificar?
¿Qué necesitas dejar de hacer o soltar?
¿Qué necesitas incorporar o entrenar?
Recuerda, la supervivencia de la organización depende de tod@s. “¡Tod@s para un@, y un@ para tod@s!”.
OTROS ARTÍCULOS DE LA SERIE “EN TIEMPOS DE CRISIS”:
L’EQUIP EN TEMPS DE CRISI
ACTITUDES QUE SUMA O RESTAN
S’ha escrit molt durant aquesta crisi sobre el paper i la responsabilitat del líder en la gestió de la mateixa crisi. Jo mateixa he escrit l’article “El lideratge en temps de crisi”, i certament crec que el paper del líder és fonamental i de suma importància, però avui vull trencar una llança pels líders que es veuen obligats a liderar als seus equips en una situació extraordinàriament complicada.
La situació és complicada per a tothom, tant pels líders com pels seus equips. La psicosi de la pandèmia i el seu perill de contagi i l’amenaça d’un ERTE o de perdre la feina és molt real per a molts. I els nervis, l’angoixa, la por i l’estrès poden intensificar certes actituds que en comptes de sumar acabin restant, en una situació en la qual ara més que mai hauríem de forjar el “tots per un@ y un@ para tots”.
Hi ha tres factors, que en gran mesura venen determinats per la pròpia actitud de l’equip, que poden fer que la seva vivència d’aquesta crisi sigui més o menys dolorosa, més o menys efectiva.
EL NIVELL DE MADURESA EMOCIONAL DE L‘EQUIP:
Imagina’t un equip instal·lat en la queixa permanent, amb complexa de victimisme, que té tendència a focalitzar-se en els problemes en comptes de la búsqueda de solucions i que és incapaç d’auto-motivar-se. Com creus que aquest equip afrontarà aquesta crisi? Si l’equip ja tenia aquestes actituds abans de la crisi pots apostar que durant la crisi no només seguirà tenint-les, sinó que aquestes actituds s’intensificaran. El nivell de maduresa condicionarà el tipus de respostes que els membres de l’equip donin als esdeveniments de la crisi. Hi haurà qui reaccionarà reactivament, impulsivament i inconscientment sense mesurar l’impacte negatiu que tindrà en l’equip, i hi haurà qui s’auto-regularà i decidirà proactivament i amb consciència com respondre als esdeveniments de manera constructiva per a tothom. El que marcarà la diferència és el nivell de maduresa emocional de cadascú, el seu nivell d’intel·ligència emocional.
L’EQUIP MADUR EMOCIONALMENT:
Un equip madur emocionalment serà molt conscient de com està abordant i afrontant aquesta crisi i l’impacte que les seves actituds estan tenint tant en els seus companys/es com en el/la líder, serà capaç de regular el propi estrès sense contagiar actituds tòxiques als altres, serà capaç de transformar les queixes continues en aportacions constructives i no necessitarà de copets de motivació del líder a l’espatlla per a prendre les regnes del seu propi rendiment i benestar.
EL NIVELL D’EMPODERAMENT DE L’EQUIP:
Imagina’t un equip que espera que el seu líder ho resolgui tot, incapaç d’aportar solucions, incapaç de tenir iniciativa sense la implicació del líder. Un equip que no confia en si mateix ni en els seus propis recursos personals i tècnics, i que per a qualsevol decisió necessita de l’aprovació del líder. Un equip que es deixa caure en la comoditat de no haver que passar a l’acció, sense assumir la seva responsabilitat i a causa d’això estressant a un líder que en comptes de liderar la crisi perd el seu temps apagant focs. Com creus que l’equip afrontarà aquesta crisi? Si l’equip ja no estava empoderat i no era capaç d’ auto-gestionar-se abans de la crisi, tampoc ho podrà fer durant la crisi. A major dependència del líder, menor empoderament i capacitat d’autogestió, menor iniciativa i menor focus en l’aportació de solucions i per tant uns resultats molt por sota del que podrien ben ser.
Si bé el/la líder té un gran paper en fomentar l’empoderament de l’equip, i certs estils de lideratge ho coarten, avui vull centrar-me en la responsabilitat de cada membre de l’equip de fomentar la seva pròpia autonomia. Les actituds descrites a sobre no només depenen del líder, l’equip també és responsable d’auto-empoderar-se i de cultivar la seva pròpia autonomia.
L’EQUIP EMPODERAT:
Un equip empoderat serè capaç d’arremangar-se i empatitzar amb la tasca tant difícil que té el seu líder en aquests moments, serà capaç de prendre la iniciativa facilitant que el/la líder pugui centrar-se en la gestió de la crisi i no en les tasques del dia a dia, serà capaç d’aportar solucions i serà capaç, no només de demanar ajuda, sinó de detectar si el/la líder la necessita en aquests moments i oferir-la. En definitiva, un equip empoderat s’auto-aliniarà cap a un propòsit i objectiu comú, conscient que la recuperació durant i després la crisi dependrà de l’aportació de tothom.
EL NIVELL DE CONFIANÇA A L’EQUIP:
Imagina’t un equip on els rumors són el pa de cada dia, on el corre-ves-i-digues i les suspicàcies imperen, on les crítiques mútues, sovint a l’esquena, toxifiquen, on la informació no només no es contrasta, sinó que es manipula o exagera, on la comunicació transparent i l’assertivitat brillen per la seva absència. Com creus que l’equip afrontarà aquesta crisis? Si a un equip ja no hi havia confiança abans, tampoc n’hi haurà durant la crisi. Es més, la pròpia inseguretat i angoixa de com la crisi els afectarà alimentarà encara més les actituds descrites.
Si bé és cert que el/la líder té un paper fonamental en forjar la confiança en l’equip, i les seves pròpies accions o bé la reforçaran o la debilitaran, hi ha molt que un equip pot fer per a ajudar al/la líder a crear aquest ambient de confiança en benefici de tothom.
L’EQUIP AMB CONFIANÇA
Un equip amb confiança genera un espai de tenir cura de la seguretat psicològica dels seus membres i líder, on no només es mostraran segurs i confiats de compartir la seva vulnerabilitat i demanar ajuda si ho necessiten, sinó que no contribuiran a crear un ambient tòxic que els perjudiqui. Serà un equip on els desacords es compartiran obertament amb tranquil·litat, i els acords s’abordaran conjuntament cap a un objectiu comú, i on els rumors no es donaran per descomptat, sinó que es contrastaran o frenaran en comptes de seguir alimentant-los.
Si una organització té alguna oportunitat de recuperar-se, reconstruir-se i ressorgir d’aquesta crisi amb èxit, no serà només gràcies a la gestió dels líders, sinó també al paper fonamental de cada equip, de tots i cada un@ dels seus col·laborador@s. Si bé és cert que organitzacions on no impera la confiança i amb equips poc madurs i empoderats poden sobreviure, doncs la recuperació depèn també de molts altres factors, el que és segur és que el nivell de benestar i rendiment per a un tipus d’organització o l’altra no serà el mateix abans, durant i després de la crisi.
Tothom en aquests moments de crisi té una co-responsabilitat de sostenir l’organització, doncs la supervivència de tothom en depèn.
Així doncs, si formes part d’un equip vull plantejar-te les següents preguntes per a l’auto-reflexió:
En quina mesura ets part del problema o ets part de la solució?
Què pots fer tu per a contribuir a la recuperació?
Què necessites canviar o modificar?
Què necessites deixar de fer o deixar anar?
Què necessites incorporar o entrenar?
Recorda, la supervivència de l’organització depèn de tots i totes. “Tots per a un@, y un@ per a tots!”.
ALTRES ARTICLES DE LA SÈRIE “EN TEMPS DE CRISI”:
Si tienes alguna consulta sobre el caso de tu organización en particular, ponte en contacto conmigo para explicarme la situación y qué quieres conseguir. Conjuntamente analizaremos la idoneidad de invertir en esta solución para tu organización. Y en caso que no se ajuste a las necesidades te animaré a buscar otras soluciones, incluso con otros proveedores. Porque lo importante es que puedas dar respuesta a una necesidad real con soluciones reales.
Foto: www.pexels.com
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